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    新政之下不改初心,抱拙守正銜枚疾走 —— 一家非典型券商直投走出典型PE/VC路徑 2017/04/10

    2017年,“券商直投”成為了歷史性名詞。一家非典型券商直投公司,幾年前“不經意”地先行一步,卻成為了今日的“先發優勢”。

    2016年的最后一天,中國證券業協會發布了《證券公司私募基金子公司管理規范》和《證券公司另類投資子公司管理規范》,這是近年來券商直投領域最重要的文件。根據新規,直接投資業務被喊停,全國60多家券商直投面臨變為證券公司私募基金子公司的集體轉型。

    新規要求私募基金子公司用自有資金投資于本機構設立的私募基金時,對單只基金的投資金額不得超過該只基金總規模的20%。這意味著,基金中80%的資金都要引入外部LP。于是,一系列緊迫的問題擺在這60多家券商直投面前:是否有專業化的團隊?是否有出色的投資業績?如何尋找合適的LP?


    “新規的出臺對我們的確是一個挑戰,但我們很慶幸先邁出了一步,否則將承受沉重的打擊?!苯?,方正和生總裁夏楊軍在接受《投資界》記者專訪時說。

    對手不是券商直投,而是PE/VC

    2012年6月,時任北大方正集團副總裁的夏楊軍正式接手方正和生。擺在他面前的是一份棘手的工作:已經注冊兩年的方正和生尚未正式開展業務,且沒有人清楚如何開展。在最初的兩個月里,夏楊軍只做了一件事,就是確定腳下的路該怎么走?

    券商本身的機構業務是直投業務的基石和支撐,因而絕大部分券商直投同行開展的業務都跟投資銀行緊密相關,投資邏輯也十分相近。反觀方正證券,2012、2013年時投行業務比較薄弱。作為子公司,方正和生先天資質明顯不足。

    如果走傳統券商直投的道路,無異于緣木求魚?!氨晨糠秸瘓F,團隊組建之初便有一定的品牌背書,但是投資邏輯、專業化團隊、既往業績,這些都沒有?!弊罱K,夏楊軍將平臺模擬單一LP的人民幣基金來定位,團隊搭建及投資、運營均按基金模式開展?!拔覀儓F隊的競爭對手不是券商直投,而是PE/VC?!?/span>

    這條路當時被形象地概括為八個字:借船出海,彎道超車。

    “借船出?!?,就是借助外界的經驗和力量開啟自己的征程。如何借助外界的力量?最便捷的道路就是找到具備這些特質的投資機構合作,聯合成立GP公司。

    2014、2015年團隊設立基金往往是與優秀的PE/VC,及相關行業的上市公司、龍頭企業合作,從實戰中迅速整合隊伍。

    同時,團隊也開啟了市場化募資的進程。在這個過程中,夏楊軍與另一位團隊骨干陳蘇積極接觸各類機構LP,不斷探索找尋合適的高質量的出資人?!癎P本質上是LP的專家型服務員,機構客戶的風險控制嚴格,對GP的要求高,可以迫使隊伍快速成長?!眻F隊中的IR總監高麗萍,是出了名的“拼命三娘”,幾個重量級的機構LP就是在她的狂轟亂炸之下與方正和生成為了緊密的伙伴,同時也讓她一年時間成為了團隊中的"募資通"。

    一方面和優秀的GP合作,一方面有高質量的LP支持和督促,團隊開啟快進模式。2015年當年先后創設并投出三只不同策略的合資合作基金,資產管理規模首次實現翻番。

    業務平穩發展以后,團隊馬上提出進一步發展的方向:建立以股權投資為核心能力的資產管理平臺。2016年開始從PE業務向VC端延伸,覆蓋由早期到成長期、中后期再到并購重組的股權投資鏈條。2017年1月,在舉辦首屆投資人大會之后,投資早期方向的創投小組正式成立,由高級投資副總裁張梓倫帶隊,專注于互聯網、科技創新和消費升級等領域的早期投資。這位擁有近十年風險投資經驗的“沖鋒兵”,帶領團隊將觸角和時間精力延伸到A輪甚至更早期的項目上,進入到行業早期價值鏈的“深水區”。

    短短四年時間,團隊就完成了從VC,成長期再到并購階段的“點式布局”,接下來再通過以點突破,深入研究制定細分行業投資策略,有意識地把點連成線。這在團隊內部,被稱作是“尋找基業長青的核心業務”。

    正是因為早在四年前,團隊在募投管退各個環節就開啟了市場化獨立運作,而今面對新規的要求,才可以從容應對,從券商直投向證券公司私募基金子公司轉變的難點早已化解。


    學院派打法

    今天,以夏楊軍、沃飛宇、張超、陳蘇、李新顏、曾建、張梓倫等人為代表的投資團隊,其核心投資邏輯是幫助企業實現產業升級,放眼全球看投資并購的交易機會,然后將這些機會對接到中國市場。

    這條邏輯的貫徹和專業化的團隊構成不無關系。團隊中每一位成員的加入無一不經過層層篩選,重重考驗。HR部門的同事何苗,對于每個職位的招聘過程都嚴格把關,幾乎到了“強迫癥”的地步。在獵頭公司的篩選基礎上,平均每個職位仍要閱讀近百份簡歷,初面超過數十人,然后才會精選3到5人進入后續的小組負責人面試,以及CFO、總裁面試。目前在團隊中,超過50%的成員擁有多年海外學習和工作的經歷,并且不乏在國內大型上市公司或控股集團深耕多年的管理人才和知名投資機構出身的專業投資人。

    這樣精挑細選,經得起推敲的團隊才可以做到既擁有“國際視野”,又說好“中國故事”。他們對海外投資市場做了深入分析,清晰明確地將業務劃分為三條線:美國以色列、日韓臺以及傳統歐洲,所采取的策略是大比例參股和并購控股。

    根據三大區域的產業發展特點,團隊又進一步細化出4、5條標準,其中最核心的一條是瞄準各區域的優勢產業。在“美國—以色列”這條線,主要看深科技、原創技術驅動型的項目;在“日—韓—臺”線,主要看產品屬性的中小企業投資機會,目前在日韓臺已經落地兩只跨境(地)投資基金;第三條線,“傳統歐洲線”,主要看具有品牌屬性的中小型投資機會。團隊內將其稱為“三線一點”:海外三條線,按照上述標準按圖索驥,最后對接到國內的“點”,這個“點”指國內可以承接投資標的的上市龍頭企業。

    在這個邏輯下,團隊又在大行業上將注意力集中在三大領域:大健康、大消費和TMT。在當前的基金版圖中,大健康領域投資占比約為50%,大消費和TMT各分得余下的一半。

    “團隊有點學院派風格,我們做的是很質樸的工作。我們一直是典型的自下而上的投資邏輯,會把70%、80%的精力放在企業本身?!毕臈钴娬f,“當然也會看行業規模和政策方向,不過我們認為,處于風口的行業也會摔下來很多豬,在不起眼的行業也會有本身資質非常好的企業,這種公司我們為什么不投?”

    “團隊信守的是‘抱拙守正’,你要有本事把企業看透、看懂、看清晰,才是最本分的事情?!?/span>

    健康產業基金總裁、大健康組負責人沃飛宇,主導了對聯合麗格醫美集團的投資,正是因為和董事長李濱對醫美行業有著同樣的信念,認為醫美的本質是醫療服務,無論怎樣市場化運作,以醫生為主體的醫療本質和醫療原則,不會改變。抱著這樣的想法,聯合麗格建立了第一個整形美容業醫生集團,把全國的優秀整形醫生聯合起來,同時重整行業風氣,抵制“黑醫美”。這與團隊信守的價值觀不謀而合。

    同樣地,在對被投企業久日新材做盡調的過程中,助理總裁陳蘇實地考察了董事長趙國鋒出生的小縣城湖南張家界慈利縣,以及他的母校慈利縣第二中學,甚至拜訪了當年的老校長。在那里聽聞了趙董事長走出大山,成為南開大學化學院教授的傳奇經歷。除去久日新材的巨大的市場潛力和良好的自身發展狀況不說,投資的理由中也包括對這樣的領導者充滿信心。如今,久日新材不僅是新三板創新層的一員,也已經成為名符其實的全球光引發劑行業的引領者。


    “雙百億”計劃

    “市場上很多大型VC/PE機構是成立5、6年后開始分組的,我們在這一點上動作更快。目前,投資團隊分為3個大組,5個小組。分組后,大家看的領域更專注,對投資人在各自領域的專業度要求也更高,投資團隊成長得非????!?

    而團隊的管理機制,可以用三個關鍵詞來概括:扁平化、自我管理和創業意識。其中“扁平化”管理的一個重要體現就是決策機制在保證質量的前提下,快速高效。一個項目從立項到最終決策要經歷至少兩次項目聯席會和一次投決會,而每個項目投決之前,夏楊軍至少拜會一次企業創始人,雷打不動。

    “我們特別強調‘自我管理’和‘創業意識’,每一個投資經理都要問問自己,沒人盯你的時候你是什么狀態?自己投了十年后理想中又是什么工作狀態? 有沒有獨挑大梁的創業精神?”

    夏楊軍告訴《投資界》,團隊到今天不過三十余人,但到2017年底所管理的基金肯定會超過十只。團隊的原則是盡最大可能發掘現有成員的潛力,寧可給年輕成員冒點險壓擔子,也要讓他放手去干,創造最大的價值,獲得最快的成長。

    為了給LP提供更強的資金流動性,今年的戰略規劃中有了一個重要的補充:設立交易策略型基金組,這也是各大券商直投獲得中短期高額收益的殺手锏之一。交易策略型基金交易對象鎖定,退出明確,具有周期短、風險低、回報穩健的特點。

    "未來三年,我們的目標是:“雙百億”。股權投資型基金100億,交易策略型基金100億,共200億的資產管理規模。目前來看,這個目標提前實現基本沒有懸念?!毕臈钴娬f。

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